Osservando chi oggi (ma anche storicamente) detiene il potere nel mondo diventa evidente che una parte significativa di queste persone mostra tratti di personalità disturbati, e che tra coloro che causano i danni maggiori molti presentano caratteristiche chiaramente narcisistiche o sociopatiche.
Il paradosso, l’errore ontologico, è che continuiamo a considerare narcisismo, psicopatia e comportamenti antisociali come ostacoli alla carriera, come aspetti che un sistema sano dovrebbe filtrare, mentre nella realtà il sistema tende a selezionarli e a premiarli. E non solo li premia: li remunera meglio. Diverse ricerche mostrano che gli individui con tratti narcisistici guadagnano in media il 33% in più rispetto ai colleghi, perché la loro capacità di autopromozione viene scambiata per valore reale.
Questo meccanismo si ripete nella geopolitica, nelle aziende, negli uffici e nelle università. Studi consolidati mostrano che i CEO con tratti narcisistici sono sovrarappresentati ai vertici e spesso meglio retribuiti, e che i tratti psicopatici compaiono con frequenza sorprendente nelle posizioni di leadership, suggerendo che il percorso verso il potere favorisca proprio queste personalità.
Il punto centrale è che questi tratti non rendono affatto leader migliori. La maggior parte delle ricerche indica che, una volta arrivati al vertice, tali individui generano alto turnover, decisioni peggiori, climi di paura e successioni fragili. Sono pessimi nel governare, ma straordinariamente efficaci nel salire. Qui nasce il malinteso che distorce ogni discussione sul potere: l’idea che il sistema premi la competenza, mentre le evidenze della psicologia organizzativa mostrano che il sistema premia soprattutto i segnali di competenza — e questi segnali assomigliano molto più alla dominanza che alla competenza reale.
Sicurezza ostentata, tolleranza al conflitto, bassa sensibilità al giudizio, capacità di raccontarsi bene, prendersi spazi che gli altri non osano occupare, indifferenza verso chi resta indietro: sono questi i comportamenti che vengono scambiati per leadership. Mentre una persona equilibrata si chiede se sia davvero pronta per una promozione, il narcisista la sta già rivendicando; mentre il collaborativo passa notti insonni prima di affrontare una conversazione difficile, l’antisociale taglia un alleato senza rimorsi. E chi polarizza l’ambiente con la propria intensità emotiva appare spesso più “leader naturale” del collega competente e misurato. Il sistema vede il primo e ignora il secondo.
Ma il punto non è demonizzare l’ambizione, la sicurezza o il desiderio di emergere, che in sé possono essere qualità sane. Il problema nasce quando l’arroganza viene scambiata per forza, la prepotenza per leadership, la capacità di schiacciare gli altri per superiorità, e l’esibizione continua di sé per competenza.
Questa riflessione vale in due direzioni.
1. Verso sé stessi
Per capire fin dove sia giusto spingersi nel proporsi, nel vendersi e nel crescere, senza però trasformare la propria ambizione in una caricatura tossica che magari ti fa salire più in fretta, ma poi ti rende incapace di costruire qualcosa di solido. Perché ciò che ti fa emergere non è ciò che ti farà durare.
Molti professionisti hanno persino coltivato deliberatamente la loro versione più dura e rivendicativa perché avevano capito che il mercato la premiava. Non sono diventati psicopatici: hanno solo smesso di trattenere la loro parte più ambiziosa. E, almeno fino a un certo punto, questa strategia funziona.
2. Verso l’esterno
Per imparare a scegliere con attenzione chi avere accanto. Chi urla di più e si atteggia da dominatore quasi sempre non è il più competente, ma solo il più abile nel farlo credere — spesso ai più sprovveduti. Molto più raro, e molto più prezioso, è trovare chi non ha bisogno di schiacciare nessuno per dimostrare valore, e proprio per questo costruisce risultati più seri, più puliti e più duraturi.
È probabile che tu abbia vissuto qualcosa di simile: un collega arrivato in alto in due anni mentre tu lavoravi duramente da otto, chiedendoti cosa avesse più di te. La risposta sincera è che non aveva nulla di ciò che serve a fare bene il lavoro, ma molto di ciò che serve a vincere la selezione.
Il problema nasce quando si confonde la fase della salita con la fase del comando. I tratti che ti aiutano a scalare sono gli stessi che ti fanno crollare una volta arrivato. Dopo anni di coltivazione diventano la tua personalità, e quando il ruolo richiederebbe ascolto, autocorrezione, capacità di costruire un team stabile, tu hai solo il “martello” con cui hai scalato.
Così, quando osservi il leader politico che brucia alleati in poche ore, il CEO che un giorno ti elogia e il giorno dopo ti umilia, o il guru che ha allontanato dieci collaboratori in un anno, stai vedendo esattamente ciò che il sistema ha selezionato per arrivare in cima, ma anche il prezzo che quel sistema paga dopo.
Il narcisismo ti dà la spinta brutale per salire e poi te la toglie quando devi governare. Ti fa vincere la selezione e ti fa perdere la partita una volta al potere. Il sistema premia chi sa dominare la salita, poi si stupisce quando chi ha scalato a colpi di martello non sa fare altro che colpire.
E qui si chiude il cerchio: il vero talento, quello raro, è di chi non ha bisogno di schiacciare nessuno per dimostrare valore.
Riferimenti:
- Landay, Harms & Credé (2019) – Journal of Applied Psychology
- Furtner, Maran & Rauthmann (2017) – Springer
- Babiak & Hare (2006/2019) – Snakes in Suits
- Wang, Li & Mu (2022) – Frontiers in Psychology
- Holtzman & Strube (2013) – Personality and Social Psychology Bulletin
- Paulhus (2014) – Current Directions in Psychological Science
